terça-feira, 20 de junho de 2017

A vida é feita de escolhas


Apesar da frase que dá título ao artigo poder ser enquadrada no rol dos enfadonhos jargões, tamanha a quantidade de vezes que é proferida em discursos e conversas, não há como desprezar sua veracidade. Sendo certo também que na grande maioria das vezes, as escolhas acontecem de forma quase que automática, aproximando-se de um hábito.
Entretanto, algumas situações requerem dos decisores mais tempo e “estudos” para a definição. Poderia fazer menção  aqui à roupa que se vai vestir ou ao prato a ser selecionado entre as inúmeras variedades de um cardápio, mas para não fugir do objeto do blog, abordarei um tema de extrema complexidade para um gestor: a escolha das pessoas para fazerem parte de sua equipe.
Ao contrário de outras variáveis que também carecem de estimativas - tais como as vendas de um produto - onde elaborados modelos estatísticos ajudam a diminuir a incerteza da previsão, a seleção de um profissional, mesmo que auxiliada por métodos de avançado desenvolvimento tecnológico, é uma atividade com elevado grau de dificuldade, visto envolver fatores de percepção e de avaliação sobre pessoas.
Como ilustração para essa afirmação, utilizaremos os drafts das ligas norte-americanas, os quais vêm a ser o processo de escolha de jovens jogadores e/ou estrangeiros para fazerem parte das equipes que disputam as competições.
Embasadas por extensos estudos estatísticos, observações e conversas, as franquias na ordem que lhes cabem procedem as escolhas daqueles que julgam como os mais promissores e/ou adequados aos seus objetivos. Dessa forma, os primeiros a serem escolhidos são, pelo menos em tese, os melhores jogadores daquela safra.
Continuando o exercício, vale examinar a trajetória de alguns jogadores após os drafts.
Primeiramente pegaremos os casos dos que estiveram entre os primeiros a serem escolhidos e corresponderam às expectativas.
Temos nessa relação como número um nas escolhas: Magic Johnson, LeBron James, Shaquille O’Neal, Tim Duncan, Pat Ewing e David Robinson, entre outros.  Ainda na seleção dos bem ranqueados na escolha estão: Larry Bird (6ª escolha), Scottie Pippen e Charles Barkley (ambos 5ª), além de Michael Jordan, que foi o 3º a ser escolhido.
Vamos agora para a situação dos jogadores que estiveram entre as primeiras opções e não renderam o que era esperado. Nessa condição encontramos Sam Browie, escolhido à frente de Jordan e Greg Oden, o número 1 no draft que teve Kevin Durant como segundo.
Não faremos nesse artigo nenhuma referência aos jogadores que não estiveram entre os dez primeiros e também não se tornaram ícones da modalidade. Passaremos assim para os que mesmo não estando entre os dez primeiros se tornaram lendas do esporte, dessa relação podem ser citados: Kobe Bryant (13ª posição), Karl Malone (idem), o brasileiro Oscar (131ª) e saindo do basquete para o futebol americano temos o caso mais emblemático, o do quarter back Tom Brady, cinco vezes campeão do SuperBowl e que foi o 199º escolhido em seu draft.
Tais erros, se é que assim podem ser considerados, têm como justificativa as variáveis intangíveis de qualquer atividade.
Um jogador pode treinar bem, ter ótimos indicadores de performance, mas talvez nenhum desses tenha sido alcançado em  situações de pressão similares aos que uma liga profissional e seus jogos decisivos impõem ao jogador.
Trazendo para o lado corporativo, vemos que muitas vezes nem análises de currículos, entrevistas, testes e conversas com ex-colegas e chefes são capazes de garantir a escolha do melhor candidato. Indo além, nem mesmo o aproveitamento e/ou promoção de um profissional que convivemos e conhecemos, nos dá a segurança da decisão.
O que pode ser explicado pela mesma razão que aplicamos ao atleta: a quase impossível detecção de seu comportamento em situações que, até então, nunca foi submetido.
Não creio que algum dia seja possível trabalhar essa variável, porém, só em reconhecer que ela existe já  deixa os processos de seleção com graus de expectativas mais adequados à realidade.


terça-feira, 13 de junho de 2017

A permuta e o patrocínio

Tanto clubes como confederações e até promotores de eventos costumam viver numa busca constante por maiores fontes de receitas, sendo que parte significativa dessas são oriundas de patrociínio máster, da venda do title sponsor ou da comercialização do naming rights.
Há, no entanto, outras possibilidades de se obter patrocínios ou apoios sem que necessariamente isso envolva transferência de dinheiro. Refiro-me ao que comumente chamam de permuta.
Essa ação consiste na inclusão de alguma marca em espaços destinados à exposição de patrocinadores e apoiadores em troca do fornecimento de algum serviço e/ou produto por parte do detentor da marca. Uma ação corriqueira, que se banaliza na medida em que produtos/serviços com pouca ou nenhuma utilidade entram nesse tipo de operação com o objetivo meramente de terem suas marcas expostas.
Nesse contexto não é raro encontrar empresas de um mesmo ramo de atividade convivendo no mesmo espaço, e quando isso NÃO acontece é devido à exigência de exclusividade por parte do patrocinador. Pleito justíssimo, diga-se de passagem, porém, tais diretrizes deveriam partir do patrocinado, o qual, por sua vez, precisa ter bem definida a relação de categorias pelas quais se busca patrocínio.

Essa definição, além de facilitar a prospecção, já que permite traçar um desenho das possibilidades em cada categoria, ainda auxilia na valorização das propriedades, pois permite ao patrocinador usar em todas as suas comunicações a nomenclatura “patrocinador oficial” da instituição X ou do evento Y.
A escolha das categorias a serem comercializadas pode ser feita de duas formas, que não são excludentes: 

  • Fazendo um benchmarking dos principais clubes do mundo e do comitê olímpico internacional.
  • Avaliando com a área de suprimentos as principais demandas da  organização.

Estima-se que nos últimos Jogos Olímpicos, o equivalente a 60% do que foi contabilizado como patrocínios e apoios foram efetivamente pagos na forma de permuta. Nas edições passadas esse percentual nunca tinha ultrapassado os 50%.
Nesse montante estão contemplados, entre outros, 5.000 carros da Nissan, tablets da Samsung e seguro saúde da Bradesco.
Apesar desse movimento ter sido motivado pela crise econômica do país, podemos, na verdade, estar diante de um movimento de racionalização das relações comerciais e mercadológicas entre as partes.
Reforçando o que foi dito acima, a permuta pode ser uma excelente oportunidade para patrocinadores e patrocinados, desde que sejam tomado os devidos cuidados para não envolverem marcas sem associação ao evento em si, como por exemplo, o fornecimento de cigarros para um evento de cunho esportivo.




terça-feira, 6 de junho de 2017

O varejo não acaba, se transforma

O fraco desempenho das vendas dos produtos licenciados de clubes brasileiros se deve, entre outros motivos, aos problemas relacionados à cadeia de distribuição, a qual tem o varejo como um dos principais componentes. 
Na busca pela solução desse problema, alguns clubes buscaram abrir suas próprias lojas, grande parte sob o modelo de franquia, porém, os resultados não foram muito satisfatórios, o que levou ao fechamento de muitos desses estabelecimentos. 
Deixaremos para outra ocasião uma análise mais detalhada sobre o mercado de produtos licenciados para focar aqui mais especificamente o setor varejista, alvo frequente de matérias que correlacionam o fechamento de lojas com o fim do modelo tradicional de lojas físicas.
Sobre o fechamento de lojas é importante esclarecer que essa tendência não ocorre em todos os segmentos do setor varejista, os quais englobam restaurantes, farmácias, supermercados, lojas de departamento, petshops e hipermercados, entre outros. Essa observação se faz necessária, pois alguns desses segmentos estão, na verdade, abrindo ainda mais estabelecimentos.
Nesse contexto é preciso compreender que algumas lojas em dado momento concorrentes, localizadas numa mesma área de influência primária - ou até secundária -  e pertencentes a cadeias envolvidas em processos de M&A (fusões & aquisições), são fechadas como alternativa para a melhoria dos resultados operacionais da empresa consolidada.
Tais explicações não pretendem negar que o setor varejista esteja em constante evolução, longe, no entanto, do apocalipse por vezes anunciado.
O processo evolutivo do setor teve seu início no que chamamos single-channel – aqui o ponto físico era o único local de contato entre o varejista e o consumidor -, passando para o multi-channel - onde o cliente pode acessar o estabelecimento através das plataformas física, digital e telefônica sem haver, contudo, integração entre elas – chegando ao cross-channel – ambiente em que o consumidor tem disponíveis vários canais de compra com linguagem unificada -, e culmina no omnichannel, que nada mais é do que o acesso aos diversos canais de compras de forma integrada, ou seja, atuam juntos tanto na venda, como nas promoções e demais interações com o cliente. 
Na prática a interação no omnichannel pode acontecer das mais variadas formas, entre as quais, citamos:
(i) comprando na loja virtual e retirando na loja física poupando o valor do frete;
(ii) praticando preços iguais em todas as plataformas, facilitando assim a pesquisa e fazendo com que o cliente já chegue na loja decidido;
(iii) comprando pelo site e rastreando a entrega pelo aplicativo do mobile;
(iv) vendo e experimentando o produto na loja física para finalizar a compra virtualmente;
(v) monitorando e entendendo o comportamento do cliente através de suas interações com as diversas plataformas, o que permite a elaboração de ofertas exclusivas.
Entretanto, ainda que todos esses benefícios pareçam inquestionáveis, e realmente são já que se consegue agregar conveniência e experiência à compra, deve ser ressaltado que a operação embute alto grau de complexidade, visto haver pontos que, se não forem bem desenvolvidos, podem causar sérios problemas ao modelo, tais como:
- Estrutura fiscal que permita trocas e devoluções em ambientes diferentes sem que causem prejuízos ao negócio.
- Modelos de estimativa de vendas bem acurados, pois a existência de vários canais deixa as previsões mais sensíveis.
- Gestão de estoque eficaz, visto não se contemplar para efeito de inventário o  produto que esteja na mão ou no carrinho do cliente que ainda não passou pelo check-out, o que deixa tal produto disponível para a compra virtual.
- Regras claras quanto ao comissionamento, com o fim de diminuir as desconfianças em relação a uma possível canibalização entre os canais e evitar “brigas” entre eles, que diante da novidade desse novo processo parecem não enxergar que seus maiores ofensores são os varejistas concorrentes.
Como ilustração desse novo cenário, temos as marcas esportivas utilizando o omnichannel como fator estratégico de crescimento, o que pode ser atestado pelo criterioso processo de expansão no número de suas lojas e na cada vez maior integração dessas com as vendas online.


terça-feira, 30 de maio de 2017

Sem nome


A Juventus de Turim realizou recentemente um movimento que, se não inédito, é bastante raro em clubes de futebol: a mudança de forma radical de sua logo / escudo. 
Não pretenderemos nesse artigo entrar no mérito dos aspectos relacionados ao branding, mas sim chamar a atenção quanto ao maior destaque do nome do clube no escudo. Um movimento que parece óbvio quando pensamos no processo de internacionalização dos clubes, já que os potenciais “torcedores” e “simpatizantes” de outros países - menos familiarizados aos símbolos e cores das equipes internacionais - necessitam de uma maior clareza acerca do reconhecimento das camisas e demais produtos dos clubes, os quais costumam ser muito mais instrumentos de demonstração de orgulho e pertencimento do que propriamente de estética.
Pegando os times da série A do campeonato brasileiro de 2017, veremos que nove dos vinte clubes possuem o nome agregado ao escudo e, mesmo assim, grande parte deles misturados a elementos ou com o nome completo - futebol clube, por exemplo -, o que deixa a identificação prejudicada.
Por outro lado, quando observamos o mercado corporativo vemos que o ápice do sucesso de uma marca é quando ela consegue ser reconhecida sem que apareça o seu nome. 
Um processo, a bem da verdade, que não se dá do dia para noite e que deve ser estruturado com o máximo rigor, sob o risco de se danificar todo o brand equity.
A evolução nesses casos tem que ocorrer de tal forma que a identificação e o recall não sejam comprometidos nas gerações futuras, pois da perenidade depende a sobrevivência das empresas.
Para deixar mais claro o entendimento sobre esse processo, vamos citar de forma bem resumida a evolução de algumas marcas que estão no nosso cotidiano.
Começando pelo Mc Donald’s, vimos a marca trazer nos seus primórdios tanto o nome quanto frases que melhor identificassem sua área de atuação. Ao longo do tempo, tiraram as frases e demais elementos que remetiam à alimentação para deixar apenas o nome e a logo, até que atualmente o nome foi extinto.
A Pepsi Cola teve no seu início o nome estilizado como logo. Mais tarde chegou a incorporar a palavra drink para associar o produto ao uso. Outra mudança significativa foi a extinção da palavra cola, passando a se chamar simplesmente Pepsi. As várias alterações culminaram na adoção da logo sem nenhum nome. 
Completam esse grupo de marcas que hoje não carregam o nome em sua logo: Starbucks, Shell, Apple e Nike, entre outras.
Tenho dúvidas se o forte sentimento tradicionalista dos torcedores permitiria que os clubes brasileiros fossem ousados a ponto de alterarem radicalmente seus escudos, porém, mesmo que não se chegue nesse estágio, penso que os clubes que pretendam ter uma política de expansão para outros territórios devam de alguma forma agregar o nome da equipe aos simbolos, evidentemente, que de forma elegante e que não violente o posicionamento e os valores do clube.




terça-feira, 23 de maio de 2017

Gestão sem marketing

Comparado com outras áreas de gestão, o marketing pode ser considerado um campo relativamente novo. Sua origem data da década de 1940, mesmo assim, com um foco mais voltado para vendas.
Basta dizer que até bem pouco tempo atrás era comum ver grandes empresas sem departamento de marketing e muitas das que possuíam o empregavam com uma visão bastante distorcida. 
Com o passar dos tempos, os organogramas passaram a incorporar a área, ainda assim com excessivas distorções conceituais, entre as quais a usual confusão com publicidade e a responsabilidade pelas receitas de curto prazo, que incluem vendas e demais formas de captação de recursos.
Contudo, se tal cenário é uma realidade em empresas, imaginem em instituições esportivas tais como confederações, federações e clubes.
Nos clubes de futebol, a área pelo menos consta nos organogramas, porém, em função das necessidades imediatas e da costumeira fragilidade financeira, o escopo acaba distorcido já que costuma ter um cunho mais tático do que estratégico, isso sem falar na falta de recursos e na estrutura atrofiada.
Já nas confederações brasileiras a situação é muito pior, pois pouquíssimas trazem um departamento de marketing em seu desenho organizacional e muitas das que o possuem não sabem para que serve. 
Esse cenário tem sua causa baseada em dois fatores: (i) falta de recursos para se contratar executivos com experiência na área;
(ii) desconhecimento dos presidentes acerca de gestão, que assim não conseguem identificar a diferença entre marketing e captação de recursos, além de não saberem discernir o que é tático e o que é estratégico.
Ao se fazer um breve comparativo entre as instituições que regem as modalidades esportivas no Brasil e nos EUA, podemos constatar que poucas confederações brasileiras dispõem de um simples organograma, de um plano estratégico ou mesmo de uma definição clara e abrangente dos seus objetivos. Na contramão dessa tendência vale citar a confederação de Rugby que, mesmo sem resultados esportivos significativos, consegue obter mais patrocínios do que outras com desempenhos melhores, fato que credito à sólida experiência do seu ex-presidente em cargos de alta gestão na iniciativa privada. 
Uma visita aos sites das federações norte-americanas nos permite ter uma boa noção da seriedade com que o esporte é encarado e da consequente atenção dedicada aos aspectos relacionados à governança.
Nessa análise, é possível ver que grande parte das federações dos EUA possui o departamento de marketing em seu organograma e as que não incluem essa “caixa” contam com diretores no comitê gestor oriundos de empresas onde eram líderes da área de marketing.
Não obstante à importância dessa condição, deve ficar claro de que de nada adiantará ter um quadro com renomados executivos se o presidente for inapto. 
Na verdade, é inconcebível que alguma confederação esportiva atue sem um plano de negócios que contemple a satisfação de todos os agentes que influenciam direta ou indiretamente a organização da modalidade.
Dessa forma, penso que tão importante quanto verba para se investir no esporte, é saber como obtê-la e aplicá-la em iniciativas que atendam as necessidades de todos os seus stakeholders em condições temporais que permitam a sustentabilidade da modalidade, o que inclui, evidentemente, a própria valorização da marca.
Qualquer coisa diferente disso é mera satisfação de ego ou, quem sabe, coisa pior...