Multinacionais no esporte

Sem grande rigor, podemos definir uma instituição multinacional como aquela que desenvolve sua atividade em mais de um país. Historicamente esse conceito data do início do século XVI, influenciado pelo processo de colonização e expansão imperialista.

Fatores ligados à produção contribuíram para a evolução desse processo, o que favoreceu a globalização, além das fusões e aquisições entre corporações.

No esporte, até recentemente, quem mais se aproximava do conceito de uma instituição multinacional eram as federações internacionais das modalidades esportivas, as quais regem a expansão e o desenvolvimento da modalidade em outros países. Devendo ressalvar que, mesmo auferindo receitas diretas através de algumas taxas e indiretamente em função do crescimento da modalidade, a analogia não se sustenta visto a “matriz” não ter nenhum tipo de ingerência na escolha do gestor, nem tampouco nas estratégias, operações e resultados financeiros.

No entanto, uma atividade em franco desenvolvimento como o esporte não pode ignorar os benefícios desse tipo de operação, afinal de contas há nos mercados mais maduros uma saturação natural nas praças de origem. Esse cenário, aqui usando o futebol como modelo, faz com que a busca pelo crescimento de receitas envolva a competição por novos consumidores/torcedores, o que exige investimentos mais vultosos para se buscar o público infantil e/ou trazer os fãs pouco fanáticos que torcem por outra equipe. Também depende de verba qualquer campanha direcionada ao aumento de consumo dos atuais torcedores.

Muito provavelmente, o parágrafo acima deve ter remetido o pensamento às iniciativas de internacionalização que vêm sendo muito bem executadas por algumas das grandes equipes globais, porém, apesar de reconhecer que tal projeto tem grande potencial para geração de receitas, devemos ter em mente que passa bem longe do conceito de “multinacional”, visto não haver nenhuma espécie de operação do "negócio-fim" do clube, ou seja, tais clubes não disputam partidas e campeonatos nos países em que desbravam. Numa analogia ao mercado corporativo, podemos considerar esse tipo de atuação como uma espécie de escritório comercial.

Assim, a melhor aplicação do conceito de multinacional nesse contexto pode ser encontrada ainda em algumas poucas instituições, entre as quais valem ser citadas:

O grupo City Football Group, sob a tutela do Manchester City e que tem como principal controlador Abu Dhabi United Group. Fazem parte da corporação: o próprio Manchester City, mais o New York City (EUA), o Melbourne City (Austrália) e o Yokohama F. Marinos (Japão).

A Red Bull que possui, além da famosa equipe de Fómula 1, o New York Redbulls (EUA), o Red Bull Salzburg (Áustria), o Red Bull Leipzig (Alemanha) e o Red Bull Brasil.

O Atletico de Madrid com filial na Índia – Atletico Kolkta, participação de 35% no Lens da França e que está acertando a aquisição do Atletico San Luis do México.

No Brasil, temos o Fluminense que detém 77% do Samorin da Eslováquia.

Os objetivos desses projetos são variados, pois dependerão das estratégias dos grupos controladores, porém, o que todos têm em comum é busca pela maior valorização da marca, assim como por melhores resultados financeiros.

A vida é feita de escolhas

Apesar da frase que dá título ao artigo poder ser enquadrada no rol dos enfadonhos jargões, tamanha a quantidade de vezes que é proferida em discursos e conversas, não há como desprezar sua veracidade. Sendo certo também que na grande maioria das vezes, as escolhas acontecem de forma quase que automática, aproximando-se de um hábito.

Entretanto, algumas situações requerem dos decisores mais tempo e “estudos” para a definição. Poderia fazer menção  aqui à roupa que se vai vestir ou ao prato a ser selecionado entre as inúmeras variedades de um cardápio, mas para não fugir do objeto do blog, abordarei um tema de extrema complexidade para um gestor: a escolha das pessoas para fazerem parte de sua equipe.

Ao contrário de outras variáveis que também carecem de estimativas - tais como as vendas de um produto - onde elaborados modelos estatísticos ajudam a diminuir a incerteza da previsão, a seleção de um profissional, mesmo que auxiliada por métodos de avançado desenvolvimento tecnológico, é uma atividade com elevado grau de dificuldade, visto envolver fatores de percepção e de avaliação sobre pessoas.

Como ilustração para essa afirmação, utilizaremos os drafts das ligas norte-americanas, os quais vêm a ser o processo de escolha de jovens jogadores e/ou estrangeiros para fazerem parte das equipes que disputam as competições.

Embasadas por extensos estudos estatísticos, observações e conversas, as franquias na ordem que lhes cabem procedem as escolhas daqueles que julgam como os mais promissores e/ou adequados aos seus objetivos. Dessa forma, os primeiros a serem escolhidos são, pelo menos em tese, os melhores jogadores daquela safra.

Continuando o exercício, vale examinar a trajetória de alguns jogadores após os drafts.

Primeiramente pegaremos os casos dos que estiveram entre os primeiros a serem escolhidos e corresponderam às expectativas.

Temos nessa relação como número um nas escolhas: Magic Johnson, LeBron James, Shaquille O’Neal, Tim Duncan, Pat Ewing e David Robinson, entre outros.  Ainda na seleção dos bem ranqueados na escolha estão: Larry Bird (6ª escolha), Scottie Pippen e Charles Barkley (ambos 5ª), além de Michael Jordan, que foi o 3º a ser escolhido.

Vamos agora para a situação dos jogadores que estiveram entre as primeiras opções e não renderam o que era esperado. Nessa condição encontramos Sam Browie, escolhido à frente de Jordan e Greg Oden, o número 1 no draft que teve Kevin Durant como segundo.

Não faremos nesse artigo nenhuma referência aos jogadores que não estiveram entre os dez primeiros e também não se tornaram ícones da modalidade. Passaremos assim para os que mesmo não estando entre os dez primeiros se tornaram lendas do esporte, dessa relação podem ser citados: Kobe Bryant (13ª posição), Karl Malone (idem), o brasileiro Oscar (131ª) e saindo do basquete para o futebol americano temos o caso mais emblemático, o do quarter back Tom Brady, cinco vezes campeão do SuperBowl e que foi o 199º escolhido em seu draft.

Tais erros, se é que assim podem ser considerados, têm como justificativa as variáveis intangíveis de qualquer atividade.

Um jogador pode treinar bem, ter ótimos indicadores de performance, mas talvez nenhum desses tenha sido alcançado em  situações de pressão similares aos que uma liga profissional e seus jogos decisivos impõem ao jogador.

Trazendo para o lado corporativo, vemos que muitas vezes nem análises de currículos, entrevistas, testes e conversas com ex-colegas e chefes são capazes de garantir a escolha do melhor candidato. Indo além, nem mesmo o aproveitamento e/ou promoção de um profissional que convivemos e conhecemos, nos dá a segurança da decisão.

O que pode ser explicado pela mesma razão que aplicamos ao atleta: a quase impossível detecção de seu comportamento em situações que, até então, nunca foi submetido.

Não creio que algum dia seja possível trabalhar essa variável, porém, só em reconhecer que ela existe já  deixa os processos de seleção com graus de expectativas mais adequados à realidade.

A permuta e o patrocínio

Tanto clubes como confederações e até promotores de eventos costumam viver numa busca constante por maiores fontes de receitas, sendo que parte significativa dessas são oriundas de patrociínio máster, da venda do title sponsor ou da comercialização do naming rights.

Há, no entanto, outras possibilidades de se obter patrocínios ou apoios sem que necessariamente isso envolva transferência de dinheiro. Refiro-me ao que comumente chamam de permuta.
Essa ação consiste na inclusão de alguma marca em espaços destinados à exposição de patrocinadores e apoiadores em troca do fornecimento de algum serviço e/ou produto por parte do detentor da marca. Uma ação corriqueira, que se banaliza na medida em que produtos/serviços com pouca ou nenhuma utilidade entram nesse tipo de operação com o objetivo meramente de terem suas marcas expostas.
Nesse contexto não é raro encontrar empresas de um mesmo ramo de atividade convivendo no mesmo espaço, e quando isso NÃO acontece é devido à exigência de exclusividade por parte do patrocinador. Pleito justíssimo, diga-se de passagem, porém, tais diretrizes deveriam partir do patrocinado, o qual, por sua vez, precisa ter bem definida a relação de categorias pelas quais se busca patrocínio.

Essa definição, além de facilitar a prospecção, já que permite traçar um desenho das possibilidades em cada categoria, ainda auxilia na valorização das propriedades, pois permite ao patrocinador usar em todas as suas comunicações a nomenclatura “patrocinador oficial” da instituição X ou do evento Y.
A escolha das categorias a serem comercializadas pode ser feita de duas formas, que não são excludentes: 

• Fazendo um benchmarking dos principais clubes do mundo e do comitê olímpico internacional.
• Avaliando com a área de suprimentos as principais demandas da  organização.

Estima-se que nos últimos Jogos Olímpicos, o equivalente a 60% do que foi contabilizado como patrocínios e apoios foram efetivamente pagos na forma de permuta. Nas edições passadas esse percentual nunca tinha ultrapassado os 50%.

Nesse montante estão contemplados, entre outros, 5.000 carros da Nissan, tablets da Samsung e seguro saúde da Bradesco.

Apesar de esse movimento ter sido motivado pela crise econômica do país, podemos, na verdade, estar diante de um movimento de racionalização das relações comerciais e mercadológicas entre as partes.

Reforçando o que foi dito acima, a permuta pode ser uma excelente oportunidade para patrocinadores e patrocinados, desde que sejam tomados os devidos cuidados para não envolverem marcas sem associação ao evento em si, como por exemplo, o fornecimento de cigarros para um evento de cunho esportivo.

O varejo não acaba, se transforma

O fraco desempenho das vendas dos produtos licenciados de clubes brasileiros se deve, entre outros motivos, aos problemas relacionados à cadeia de distribuição, a qual tem o varejo como um dos principais componentes. 
Na busca pela solução desse problema, alguns clubes buscaram abrir suas próprias lojas, grande parte sob o modelo de franquia, porém, os resultados não foram muito satisfatórios, o que levou ao fechamento de muitos desses estabelecimentos. 
Deixaremos para outra ocasião uma análise mais detalhada sobre o mercado de produtos licenciados para focar aqui mais especificamente o setor varejista, alvo frequente de matérias que correlacionam o fechamento de lojas com o fim do modelo tradicional de lojas físicas.
Sobre o fechamento de lojas é importante esclarecer que essa tendência não ocorre em todos os segmentos do setor varejista, os quais englobam restaurantes, farmácias, supermercados, lojas de departamento, petshops e hipermercados, entre outros. Essa observação se faz necessária, pois alguns desses segmentos estão, na verdade, abrindo ainda mais estabelecimentos.

Nesse contexto é preciso compreender que algumas lojas em dado momento concorrentes, localizadas numa mesma área de influência primária - ou até secundária -  e pertencentes a cadeias envolvidas em processos de M&A (fusões & aquisições), são fechadas como alternativa para a melhoria dos resultados operacionais da empresa consolidada.

Tais explicações não pretendem negar que o setor varejista esteja em constante evolução, longe, no entanto, do apocalipse por vezes anunciado.

O processo evolutivo do setor teve seu início no que chamamos single-channel – aqui o ponto físico era o único local de contato entre o varejista e o consumidor -, passando para o multi-channel - onde o cliente pode acessar o estabelecimento através das plataformas física, digital e telefônica sem haver, contudo, integração entre elas – chegando ao cross-channel – ambiente em que o consumidor tem disponíveis vários canais de compra com linguagem unificada -, e culmina no omnichannel, que nada mais é do que o acesso aos diversos canais de compras de forma integrada, ou seja, atuam juntos tanto na venda, como nas promoções e demais interações com o cliente. 

Na prática a interação no omnichannel pode acontecer das mais variadas formas, entre as quais, citamos:
(i) comprando na loja virtual e retirando na loja física poupando o valor do frete;
(ii) praticando preços iguais em todas as plataformas, facilitando assim a pesquisa e fazendo com que o cliente já chegue na loja decidido;
(iii) comprando pelo site e rastreando a entrega pelo aplicativo do mobile;
(iv) vendo e experimentando o produto na loja física para finalizar a compra virtualmente;
(v) monitorando e entendendo o comportamento do cliente através de suas interações com as diversas plataformas, o que permite a elaboração de ofertas exclusivas.

Entretanto, ainda que todos esses benefícios pareçam inquestionáveis, e realmente são já que se consegue agregar conveniência e experiência à compra, deve ser ressaltado que a operação embute alto grau de complexidade, visto haver pontos que, se não forem bem desenvolvidos, podem causar sérios problemas ao modelo, tais como:
- Estrutura fiscal que permita trocas e devoluções em ambientes diferentes sem que causem prejuízos ao negócio.
- Modelos de estimativa de vendas bem acurados, pois a existência de vários canais deixa as previsões mais sensíveis.
- Gestão de estoque eficaz, visto não se contemplar para efeito de inventário o  produto que esteja na mão ou no carrinho do cliente que ainda não passou pelo check-out, o que deixa tal produto disponível para a compra virtual.
- Regras claras quanto ao comissionamento, com o fim de diminuir as desconfianças em relação a uma possível canibalização entre os canais e evitar “brigas” entre eles, que diante da novidade desse novo processo parecem não enxergar que seus maiores ofensores são os varejistas concorrentes.

Como ilustração desse novo cenário, temos as marcas esportivas utilizando o omnichannel como fator estratégico de crescimento, o que pode ser atestado pelo criterioso processo de expansão no número de suas lojas e na cada vez maior integração dessas com as vendas online.